9 лучших мыслей основателя Amazon, которые привели его к миллиардам

17.09.2018

Уж у кого учиться успеху и кого читать, так это Джеффа, легендарного создателя Amazon.

30077563_233969213827486_8822458993214488576_n

Здесь и далее фото @jeffbezos

Когда речь заходит о письмах акционеров, ни одно из них не является более популярным, чем ежегодное послание от Уоррена Баффета из Беркшира. И по праву: Баффет является самым большим инвестором в мире, и его проницательная мудрость легко воспринимается.

Однако есть уже другой человек, который наступает на пятки Баффету со своей записанной на бумаге мудростью, и это Джефф Безос. Ежегодно он записывал свою акционерскую мудрость, и вот теперь вы можете познакомиться с умнейшими мыслями из этих 20-ти писем. И стать еще круче.

1998: Вот так правильно нанимать людей

Эта мысль предлагает понять, как компания наняла одни из самых ярких умов, существовавших в конце 1990-х годов:

«Во время наших собеседований мы просим людей рассмотреть три вопроса насчет кандидатов, прежде чем принимать решение об их трудоустройстве:

—Будете ли вы восхищаться этим человеком?

— Повысит ли этот человек средний уровень эффективности группы, в которую он войдет?

— С какой вероятностью этот человек может быть суперзвездой?».

28753289_2021549791500837_3553833833960833024_n

1999: Электронная торговля никогда не будет так плоха, как сейчас

Теперь это может показаться очевидным, но Безос очень четко предвидел, как электронная коммерция со временем изменится.

«Нынешняя торговля в Интернете — это самое худшее, чем она когда-либо будет... но она станет намного лучше».

2b0f9e1c267d646e218b1bbc1269f1e3 (1)

Книга «Джефф Безос и история успеха Amazon»

525 руб.

2001: Вот почему мы начали снижать цены

Начиная с 2001 года, компания начала снижать цены на товары. «Цикл», который он упоминает ниже, будет охватываться программами в университетах в течение десятилетий:

«Сосредоточенность на повышении стоимости делает возможным позволить себе снизить цены, что стимулирует рост компании. Рост распространяется на фиксированные расходы за счет увеличения продаж, что снижает стоимость единицы продукции, а это позволяет снизить цены. Клиентам это нравится, и это хорошо для акционеров. Ожидайте, что мы повторим этот цикл».

31518099_2125256634385453_2117214384945102848_n

2004: Свободный денежный поток более важен, чем прибыль

Безос представляет собой пример бизнеса, который может генерировать выдающуюся прибыль на бумаге и быть убыточным бизнесом, когда дело касается денег в банке.

2006: Как решиться пойти за новой возможностью

Опциональность — т. е. возможность преследовать несколько направлений бизнеса, движущихся вперёд — является ключевой характеристикой Amazon.

«Мы должны убедить себя в том, что новая возможность может обеспечить доходность капитала, ожидаемого нашими инвесторами, когда они инвестируют в Amazon... что новый бизнес может вырасти до такого масштаба, когда он может быть значительным в общем контексте нашей компании ... [и], что эта возможность в настоящее время не обеспечена, и что у нас есть возможности, необходимые для обеспечения сильной дифференциации клиентов на рынке».

26867138_736326656564157_4415534561371357184_n

2007: Можем ли мы действительно заменить 500-летнее изобретение (книгу)?

«Мы определили, что, по нашему мнению, есть самая важная функция книги. Она исчезает. Когда вы читаете книгу, вы не замечаете бумагу и чернила, клей и прошивку. Все это растворяется, а все, что остается — мир автора».

2009: Как установить цели

Amazon ставит много целей. Почти ни одна не связана с финансовыми результатами. Вместо этого они сосредотачиваются на том, что можно контролировать: процесс.

«Старшие лидеры, которые являются новыми для Amazon, часто удивляются тому, как мало времени мы проводим, обсуждая фактические или прогнозируемые финансовые результаты... Сосредоточение нашей энергии на контролируемых вкладах в наш бизнес является наиболее эффективным способом максимизации финансовых результатов с течением времени».

30593002_191995291411583_7736325226492854272_n

2012: Ориентируйтесь на клиента, но не на конкуренцию

«Когда мы делаем все по максимуму, мы не зависим от внешнего давления. Мы вынуждены постоянно улучшать наши услуги, добавляя преимущества и возможности, прежде чем мы должны. Мы снижаем цены и повышаем ценность для клиентов, прежде чем мы должны. Мы изобретаем, прежде чем мы должны».

30087025_466109553809515_2683350830437892096_n

2013: Как мы изобретаем на Amazon

«Провал является неотъемлемой частью изобретения. Без вариантов. Мы это понимаем и верим в неудачу на раннем этапе и итерацию (повторение), до тех пор пока не получим то, что нужно».